Cieľom tejto seminárnej práce je poskytnúť komplexný pohľad na outsourcing. Popisuje možné podnikové dôvody a ciele outsourcingu, základné kroky, ktorými je vhodné pri outsourcingu postupovať a aspekty jeho dopadu na podnikové prostredie

Úvod

Výrazným rysom súčasného hospodárskeho prostredia je kooperatívna spoločnosť, vyznačujúca sa tvorbou aliancií, úzkymi kooperáciami podnikov zapojenými do dodávateľských reťazcov a borením tradičných komunikačných bariér medzi podnikmi. Jednou z typických charakteristík kooperatívnej spoločnosti je využívanie outsourcingu ako jedného z nástrojov strategického ríiadenia podniku.

Slovo outsourcing, vzniklo spojením slov OUTSIDE (vonkajší) a RESOURCE (zdroj). Termín sa všeobecne používa pre dlhodobý prevod oblasti určitej oblasti podniku na poskytovateľa vrátane prenesenia zodpovednosti. Pojem outsourcing predstavuje tiež využitie vonkajších zdrojov.

Podstatou outsourcingu je vytesňovanie či vyčleňovanie určitých podnikových činností z podniku a ich zabezpečenie u inej firmy - externého poskytovateľa.

Outsourcing (Outside Resource Using) predstavuje rozhodovanie medzi dvoma stratégiami „vyrob alebo nakúp“ (Make or Buy). Stratégia outsourcingu je spojená s vytváraním tzv. „štíhleho manažmentu“ (Lean Management), ktorý sa v podniku koncentruje na hlavnú činnosť.

Outsourcing je vo svete využívaný predovšetkým ako jeden z nástrojov strategického riadenia podniku, menovite ako nástroj optimalizácie spotreby podnikových zdrojov pri orientácii na základné strategické ciele podniku. Ak sa podnik pohybuje cestou outsourcingu, naráža na množstvo netriviálnych otázok, ako napríklad: ktoré funkčné oblasti alebo činnosti je možné vytesniť, bez toho aby sa podnik stal neúnosne závislým na externých dodávateľoch, ktoré činnosti je najvhodnejšie vytesniť s ohľadom na celkové ekonomické efekty ako riešiť integráciu v podmienkach širokého spektra externých dodávateľov atď.

Dôvody a rozhodovanie o outsourcingu

Špecifickým rysom outsourcingu  je jeho priama väzba na riadiaci, predovšetkým na rozhodovací proces. Z tejto vlastnosti vyplýva jednoznačne potreba maximálnej pozornosti vplyvu outsourcingu na:

  • stratégiu a taktiku podnikateľských rozhodovaní,
  • spoľahlivosť a operatívnosť riadenia.

Outsourcing ako súčasť stratégie

Outsourcing vyžaduje o to viac pozornosti vrcholového manažmentu, o čo je outsorcovaná oblasť bližšie vrcholu riadiacej pyramídy a strategickému rozhodovaniu. Je potrebné presne vedieť, čo chceme outsourcingom dosiahnuť. Je potrebné rozumieť a dobre si zapamätať rozhodovaciu situáciu na počiatku, vrátane prognózy jej vývoja. Dôkladne sledovať vývoj podmienok, monitorovať kritické faktory. Včas reagovať na signály upozorňujúce na odchýlky skutočného stavu. Poruchám v outsourcingovom vzťahu (neplnenie zmluvy) je treba predchádzať. Monitorovanie a prognózovanie vývoja podmienok plnenia zmluvy na oboch stranách má zaistiť včasnú signalizáciu možných problémov a konfliktov.

Dôvody pre outsourcing

Existujú viaceré dôvody použitia outsourcingu. Vysvetlené sú v nasledujúcej časti práce a taktiež uvádzam možnosti použitia outsourcingu na dosahovanie podnikových cieľov.

Základné dôvody outsourcingu

Rozoznávame  štyri  základné oblasti dôvodov outsourcingu:

  1. Konkurenčné  dôvody sú výsostne strategické. Ide  o zameranie na získanie konkurenčnej výhody, náskoku nad konkurenciou. Jedná sa o rozhodovanie ohľadne dlhodobých prínosov.
  2. Vecné dôvody sa týkajú zdokonalenia v oblasti hlavnej činnosti. Outsourcing zaisťuje prístup k zdrojom potrebným pre rozvoj hlavnej oblasti na vysokej úrovni. Väčšinou ide o rozvoj, v niektorých prípadoch však môže byť vecným dôvodom udržanie tradície alebo dokonca prežitie.
  3. Finančné dôvody sú zníženie nákladov a/alebo zvýšenie výnosov. Finančné hľadisko je dôležitým hodnotiacim faktorom úspešnosti outsourcingu aplikovaného z iných dôvodov ako finančných.
  4. Z organizačného hľadiska ide najmä o zjednodušenie manažérske práce a sploštenie organizačnej štruktúry podniku. To súvisí s rastúcou špecializáciou podniku, pracovníkov, ale i stredného manažmentu.

Rozšírené dôvody outsourcingu

The Outsourcing Institute definoval nasledovné dôvody outsourcingu, sú zoradené nasledovne: prvých 5 dlhodobé, ostatné krátkodobé:

  1. prístup k možnostiam a schopnostiam na svetovej úrovni,
  2. rozšírenie prínosov reštrukturalizácie,
  3. zvýšenie pružnosti zdrojov (jednoduchšie sa prispôsobuje zmenám objemu a frekvencie - pri zmenšení nezostávajú vysoké fixné náklady)
  4. štandardizácia riešenia informačného systému (napr. pri tvorbe holdingov) zaistením jedného poskytovateľa celosvetovo,
  5. zdieľanie rizík,
  6. uvoľnenie zdrojov pre iné účely,
  7. uvolnenie kapitálových prostriedkov,
  8. prísun peňazí,
  9. znížení operatívnych nákladov,
  10. predvídateľné náklady a kontrolovateľné výdaje na danú oblasť,
  11. zdroje nie sú dostupné interne (napr. pri presťahovaní do inej lokality),
  12. niektoré činnosti sú ťažko ovládateľné alebo celkom mimo kontrolu.
  13. podnik nedisponuje dostatočnými ľudskými zdrojmi pre riadenie funkčnej oblasti (outsourcing riadenie funkčnej oblasti).

Bližšia charakteristika niektorých rozšírených dôvodov outsourcingu

Zvýšiť zameranie na hlavnú činnosť podniku

Ide o odsunutie komplementárnych podnikových činností vnútri podniku za účelom aktivácie vlastných zdrojov pre hlavnú činnosť podniku. Nejedná sa teda o užšiu špecializáciu v rámci podnikového zamerania, ale o odsunutie doplnkových funkčných oblastí. Zameranie podniku sa môže i rozširovať. Zatiaľ čo operačné detaily preberá vonkajší partner, podnik sa môže zamerať na širšie obchodné témy či úlohy v jeho hlavnom zameraní. Outsourcing je tak nástrojom optimalizácie podnikových procesov a organizačnej štruktúry. Cieľom optimalizácie je zaistiť efektívnejšie využitie podnikových zdrojov pri snahe rýchlejšie a kvalitnejšie reagovať na meniace sa potreby zákazníka.

Pre mnoho podnikov sú hlavným dôvodom, ktorý ich núti k outsourcingu, problémy typu “ako na to” v komplementárnych oblastiach, ktoré zaberú veľké množstvo času a pozornosti manažmentu. Príliš často je výsledkom takých problémov uviaznutie na mŕtvom bode, čo vytvára ako finančné tak implicitné náklady, ktoré iste majú zlý vplyv na budúcnosť podniku.

Outsourcing oblastí s takými problémami naopak umožní akceleráciu rastu a úspechu podniku prostredníctvom rozšírených investícií v oblasti, na ktorú je podnik špecializovaný a ktorá ponúka najväčšiu konkurenčnú výhodu.

Napr. oblasť IS/IT býva niektorých podnikoch vnímaná ako komplementárna a ťažko zvládnuteľná vlastnými silami. Vlastný vývoj informačného systému totiž v podnikoch vyžaduje vysoký počet vysoko kvalifikovaných pracovníkov a sofistikované riadenie tejto oblasti.

Prístup k schopnostiam a možnostiam na vysokej úrovni

Najväčšou výhodou outsourcingu je jednoduchší a v rámci trhového prostredia automatický posun ku svetovej úrovni vo funkčnej oblasti a tendencia na svetovej úrovni zotrvať. Outsourcing dovolí podnikom stať sa partnermi expertov. Pokiaľ nie je podnik v oblasti “lídrom”, je udržanie svetovej úrovne veľmi nákladné a obtiažne a podnik má skôr  tendenciu stagnovať v takej funkčnej oblasti. Tento aspekt je výrazný predovšetkým v oblasti informačných technológií.

Samotnou podstatou (outsourcingových) poskytovateľov je priniesť svojim zákazníkom služby vo svetovom rozsahu a na svetovej úrovni. Rovnako ako podniky vytesňujú nejakú funkčnú oblasť, aby sa zamerali na svoju hlavnú činnosť, poskytovatelia všetky svoje prostriedky a možnosti vkladajú na poskytovanie služieb plynúcich z ich zamerania. Schopnosti a možnosti týchto poskytovateľov sú obvykle výsledkom rozsiahlych dlhodobých investícií do technológií, metodík a personálu.

Partnerstvo s poskytovateľom služieb na svetovej úrovni môže priniesť nasledujúce výhody:

  • inak nedostupný prístup k novým technológiám, nástrojom a technikám,
  • miznú náklady spojené s doháňaním svetovej technológie a s nákladmi na školenie nových pracovníkov,
  • lepšie pracovné príležitosti pracovníkov, ktorí prešli k poskytovateľovi,
  • poskytovatelia obvykle majú kvalitnejšie a lepšie štruktúrované metodiky, procedúry a dokumentáciu, a tiež skúsenejších pracovníkov, čo môže znamenať menšie operatívne problémy;
  • poskytovatelia obvykle majú časom i kvantitou preverené skúsenosti v aplikácii ich špecializácie do podnikových procesov,
  • prístup k lepším nástrojom pre odhady nákladov nových riešení (či je ešte nutné, aby sa zákaznícky podnik nákladmi nových riešení vo vytesnenej oblasti ešte zaoberal);
  • prístup k znalostiam, ktoré poskytovateľ získal od jeho ostatných klientov

Rozšírenie prínosu reštrukturalizácie (reengineeringu) podnikových procesov

Outsourcing je často vedľajším produktom iného nástroja managementu – business process reengineeringu (BPR). Podnik, ktorý kompletne prepracováva svoje procesy, môže niektorú funkčnú oblasť presunúť na externú organizáciu, ktorá už (napr. po vlastnom BPR) požadovanú činnosť prevádzkuje na takej úrovni, aká bola očakávaná od prepracovania tejto činnosti vnútri podniku. Tak je požadovaná úroveň prístupná podniku hneď a zatiaľ je možné sústrediť aktivity BPR na ostatné funkčné oblasti.

Po reengineeringu procesov sú k vytesneniu odporúčané procesy podporné, teda procesy, ktoré nesú súčasti hlavných procesov podnikovej činnosti, ale nejakým spôsobom tieto hlavné procesy podporujú. Procesný pohľad na podnik je vhodným nástrojom pre identifikáciu oblastí, ktoré podnik môže vytesniť.

Uvoľnenie zdrojov na iné účely

Každý podnik má obmedzené zdroje. Stálou úlohou manažmentu je ich najvýhodnejšie využitie. Outsourcing umožňuje presun zdrojov z okrajových funkčných oblastí do oblasti hlavnej činnosti, teda do oblasti, kde sa najviac odrazí ako v službách zákazníkovi, tak vo svojej návratnosti.

Najčastejšie sú takto presunutými zdrojmi zdroje ľudské. Ľudia, ktorí sú doposiaľ zameraní interne – dovnútra podniku, budú teraz zameraní externe – predovšetkým na zákazníka. A činnosti zamerané na zákazníka sú riadené trhovými princípmi a teda teoreticky umožňujú efektívnejšie využitie zdrojov než činnosti zamerané vnútropodnikovo.

V opačnom prípade, kedy podnik nedokáže plne využiť svoje zdroje ne hlavnú činnosť, je možné tieto zdroje presúvať na okrajové oblasti. Ak podnik nevyužije napríklad  špecializovaného technika pre reklamačné opravy zákazníkom, môže ho nechať opravovať pracovné prostriedky ostatných zamestnancov.

Uvoľnenie kapitálových prostriedkov

Outsourcing je cestou zníženia investícií do okrajových funkčných oblastí. Miesto získavania zdrojov prostredníctvom investícií má podnik tieto zdroje zmluvne prístupné k bežnému použitiu s vynakladaním bežných, operatívnych výdajov. Kapitálové fondy sú teda použiteľné pre hlavnú činnosť podniku.

Rozhodovanie kam investovať je jedným z najdôležitejších rozhodovaní vrcholového vedenia podniku. Investície do automobilov, budov alebo počítačov, sú pri skúmaní návratnosti ťažšie obhájiteľné v porovnaní s investíciami do oblastí priamo sa dotýkajúcich výroby alebo služby zákazníkovi. Pokiaľ ich podnik vhodným spôsobom vytesní, naďalej neznižujú jeho disponibilný kapitál.

Prísun peňazí

V rámci outsourcingu často dochádza k presunu aktív od podniku k poskytovateľovi. Stroje a zariadenia, software, licencie (apod.), používané v odsúvanej činnosti, majú určitú hodnotu a sú obvykle predané poskytovateľovi. Ten potom tieto aktíva používa na poskytovanie služieb (späť) podniku a obvykle aj iným klientom. Predaj samozrejme znamená pre podnik prísun peňazí (tzv. cash infusion) zodpovedajúci hodnote predaných aktív.

Spomenutý predaj má dôležitý aspekt: Aktíva bývajú obvykle predané za cenu určenú podľa účtovnej hodnoty, ktorá je často vyššia než trhová hodnota (čo platí zvlášť v oblasti informačných technológií). Rozdiel medzi trhovou a účtovnou hodnotou je de facto pôžička, ktorú podnik poskytovateľovi spláca v cene služieb v priebehu kontraktu.

Zníženie operatívnych nákladov

Podnik, ktorý všetko robí interne, zjavne vynakladá väčšie výdaje na výskum, vývoj, marketing (alebo iné), než by zaplatil vonkajšiemu podniku, ktorý sa špecializuje a má nižšie náklady. Vyššie náklady musia byť presunuté na zákazníka a je otázkou, či ten je resp .bude ochotný i naďalej ich niesť.

Zníženie operatívnych nákladov jednotlivého podniku vzniká prenesením nákladov viacerých podnikov na jeden spoločný subjekt - poskytovateľa. Ten je schopný tzv. úspor nákladov z rozsahu, teda úspor tých nákladov, ktorých výška na jednotku poskytovaných služieb (priemerné náklady) s rastúcim rozsahom poskytovaných služieb (s rastúcim objemom výroby) klesá. Predovšetkým sa jedná o fixné náklady, ktoré sú na prevádzku funkčnej oblasti nutné.

Ďalším hľadiskom je rozdelenie nákladov na transakčné (koordinační) a výrobné náklady v skúmanej funkčnej oblasti. V prípade vytesnenia klesajú výrobné náklady funkčnej oblasti, ale je nutné počítať so zvýšením transakčných nákladov a zmenou charakteru transakcií zo štruktúrnych na trhovo orientované. Celkovo sa náklady znížia ak je rast transakčných nákladov na funkčnú oblasť nižší než pokles výrobných nákladov oblasti. V prípade outsourcingu môžeme do transakčných nákladov zahŕňať predovšetkým:

  • náklady spojené s uzavretím kontraktu a s kontrolou jeho plnenia,
  • náklady na komunikáciu medzi podnikom a poskytovateľom,
  • náklady na expertné a konzultačné služby spojené napr. s výberovým riadením alebo s riešením sporu poskytovateľa a zákazníka.

Transakčné náklady funkčnej oblasti môžu ale tiež poklesnúť, zvlášť ak je outsourcing spojený s BPR a trhovo obchodný vzťah nahradí zložitú organizačnú štruktúru.

Nákladové hľadisko sa uplatní tiež pri zlučovaní podniku (na všetkých predstaviteľných úrovniach). Je výhodné zdieľať funkčnú oblasť a náklady na ňu, než prevádzkovať v každom zo spojovaných podnikov jednu separátnu oblasť.

Pokiaľ je však jediným cieľom outsourcingu zníženie nákladov, obvykle končí fiaskom. Podľa výskumu Deloitte & Touche v USA z roku 1995 bolo 69 percent z 1.500 opýtaných riaditeľov informatiky sklamaných výškou úspor plynúcich z outsourcingu. Podobne ako investície do informačných systémov prináša outsourcing skôr konkurenčnú výhodu (pružnejšiu a rýchlejšiu reakciu na zmeny situácie na trhu a na požiadavky zákazníkov ), než významné úspory.

Je zrejmé, že získanie konkurenčnej výhody by sa malo prejaviť i v ekonomických výsledkoch podniku. Preto súčasťou outsourcingového zámeru by mali byť i metriky kvantifikujúce dopady outsourcingu a jeho prínosy.

Zdroje nie sú dostupné interne

Podniky vytesňujú funkčnú oblasť i z toho dôvodu, že nemajú prístup k požadovaným zdrojom vnútri podniku. To je častý dôvod napríklad pri geografickom rozširovaní podniku, pri väčšej reorganizácii, ktorá podnik oddiali od zdroja, alebo pri oddelení časti podniku, kedy dôležitá činnosť (ako napr. doprava) zostane v podniku materskom. V prípade IS/IT sú týmto deficitným zdrojom obvykle ľudia - špecialisti na vývoj a prevádzku informačného systému.

Náročnosť riadenia outsourcingu

Niektoré činnosti sú ťažko zvládnuteľné alebo celkom  mimo kontrolu. Outsourcing iste môže byť jedným z možných riešení obtiažnej zvládnuteľnosti funkčnej oblasti. Za pozornosť ale stojí, že vedenie väčšiny podnikov, ktoré uviedli tento dôvod ako dôležitý pre ich rozhodnutie k outsourcingu, bolo jeho výsledkami rozčarovaných. Ak je istá činnosť manažmentom ťažko zvládnuteľná alebo mimo kontroly, je potrebné príčiny tohto stavu podchytiť. Vo opačnom prípade bude mať outsourcing skôr negatívne následky.

Outsourcing a starosti manažérov o outsourcovanú oblasť

Je pravda, že outsourcing znamená presun časti zodpovednosti zo zadávateľa na poskytovateľa. je však do tej miery špecifickou oblasťou, predovšetkým svojou priamou väzbou na riadiaci proces, že ani on nemôže odstrániť z manažmentu  ani starosť ani zodpovednosť za outsourcovanú oblasť ako celok. To platí predevšetkým pre starostlivosť o súlad outsourcovanej oblasti a globálnej podnikovej koncepcie. Celkovo platí, že riadenie outsourcovanej oblasti na strane zadávateľa je v podmienkach outsourcingu pre manažment menej náročné na čas a kapacitu pracovníkov, zato je omnoho náročnejšie na kvalitu rozhodovania. V tejto oblasti je mnoho sebaklamu a následných rozčarovaní.

Predstava o tom, že outsourcing zbaví manažérov starosti o danú oblasť, možno považovať za ťažko splniteľný sen.

Transformácia funkčnej oblasti

Priebeh transformácie je špecifický ako rôznym oblastiam tak rôznym situáciám. Obecne je prechodový proces kritický predovšetkým z hľadiska ľudských zdrojov. Z toho hľadiska možno odporučiť včasnú a úplnu informovanosť všetkých pracovníkov, ktorých môže outsourcing zasiahnuť.

Ak podnik vytesňuje funkčnú oblasť, ktorú dosiaľ obhospodaroval, vyvstáva otázka, ako naložiť s aktívami (licenciami, strojmi, budovami atd.) a ľuďmi, ktorí ju dosiaľ zaisťovali. Najprijateľnejší a  najobvyklejší spôsob je naložiť s nimi rovnako ako so zodpovednosťou za prevádzku funkčnej oblasti – teda presunúť ich na poskytovateľa. Či budú doterajší pracovníci zamestnaní poskytovateľom na rovnakej pozícii, je však vecou dohody zadávateľa, poskytovateľa a zamestnanca (odboru). Celkové odovzdanie funkčnej oblasti poskytovateľovi  i so zamestnancami je výhodné predovšetkým pre zadávateľa. Zamestnanci obvykle (právom) očakávajú lepší odborný rast a ohodnotenie. Poskytovateľ zamestnancov tiež obvykle neodmieta. Ich prevzatie býva teda základnou súčasťou služby poskytovateľa.

I keď aktíva poskytovateľ podniku zaplatí, ich prevzatie je nutné chápať ako službu, za ktorú platí zadávateľ. Časti platby za aktíva teda môžeme rozumieť ako finančnej pôžičke poskytovateľa zadávateľovi, ktorú tento spláca periodickými platbami za služby. Jedná sa o časť, ktorá je určená rozdielom trhovej hodnoty aktív (meranej poskytovateľom) a účtovnej hodnoty aktív (ceny), zvýšenej ďalej o náklady a straty vzniknuté poskytovateľovi v súvislosti s prevzatím aktív a zamestnancov. Tento transfer môže byť pre zadávateľa určitou (finančnou) zárukou o poskytovateľovom dlhodobom zámere spolupracovať.

Riadenie vzťahu “zadávateľ – poskytovateľ ”

Do priebehu riadenia vzťahu sa odporúča vložiť rovnaké množstvo energie, ako bolo vložené do definovania a vytvárania vzťahu. Obvykle je nutné stále sledovať a hodnotiť stav vzťahu a na základe toho vytvárať (a tiež sledovať a hodnotiť) merateľné kritériá. Štruktúru podniku je nutné upraviť tak, aby bola schopná včas rozpoznať, zaznamenať a riešiť problémy, ktoré sa vo vzťahu objavia. Často v prípade preorientácie na vzťah s poskytovateľom chceme od personálu niečo veľmi odlišného než sú zvyknutí robiť. Preto sa odporúča vytvoriť štruktúru na zodpovedajúcu novej realite a zamestnancom poskytnúť dostatočnú podporu.

Z dôvodu komplexnosti problému outsourcingu je vhodné, aby plán outsourcingu a nasledujúce kontrakty vždy spracovával odborník, a nie generálny riaditeľ či riaditeľ informatiky. Podľa niektorých autorov je to dokonca absolútne kritický faktor (napr. podľa Dona Gentry, riaditeľa informatiky Amtracku ). Kontrakt s poskytovateľom i prípadné doplnkové zmluvy musia byť právne i vecne veľmi presné. To vytvára priestor pre novú špecializáciu “outsourcing contract management”, ktorú by v podniku zastával tzv. CRO, Chief Resource Officer (ako túto novú funkciu nazýva Outsourcing Institute) – čiastočne zmluvný expert, čiastočne obchodný stratég, čiastočne manažér. Táto osoba a jej odbor by tiež zaisťovala riadenie vzťahu a riešenia prípadných sporov s poskytovatľmi, tzv. relationship management – t.j. manažment vzťahov.

Náročnosť riadenia vzťahu dodávateľa a poskytovateľa outsourcingu ovplyvňuje predovšetkým:

  • stupeň komplexnosti obsahu outsourcingu (rozsah externej služby),
  • rýchlosť a revolučnosť premien v oblastiach zahrnutých do outsourcingu,
  • súvislosť outsourcovanej časti s rozhodovacím procesom v riadení firmy,
  • stabilita alebo prudké zmeny v podnikateľskej situácii firmy,
  • miesto outsourcovanej časti v pyramíde IS,
  • presnosť a zložitosť rozhrania medzi zadávateľom a poskytovateľom outsourcingu,
  • kvalita outsourcingovej zmluvy ohľadne zodpovednosti,
  • najrôznejšie externé vplyvy pôsobiace na stabilitu oboch partnerov

Vývoj podmienok a dynamika vzťahu

Podmienkou úspechu projektu outsourcingu je správne zhodnotenie východzích podmienok a kvalifikovaná prognóza ich budúceho vývoja. S dĺžkou kontraktu sa môžu meniť podmienky a náväzne i riziká projektu. Tieto zmeny môžu ovplyvniť kvalitu partnerského vzťahu založeného na zhodnom chápaní východzej situácie. Toľko zdôrazňovaná vzájomná dôvera partnerov postavená na východzích prioritách záujmov a závislostí, nemusí vydržať nápor rušivých vplyvov, ktoré so sebou prináša premenlivosť situácie na trhu a chovanie tretích osôb. Súčasťou tvrdej reality je vývoj záujmov partnerov s vývojom podmienok. Proti takému nepriaznivému vplyvu existuje jediná obrana: starostlivosť o dynamickú stabilitu vzťahu. Najnebezpečnejším partnerom nie je zlý partner, ale nespoľahlivý a neopatrný partner, ktorý ohrozuje vzťah i tým, že nedokáže zaistiť stabilitu svojho podnikania.

Zdieľanie rizík

S investíciami a s mnohými činnosťami podniku sú spojené rôzne riziká. Keď podniky vytesňujú okrajové funkčné oblasti, stávajú sa viac flexibilnými, dynamickými a lepšie schopnými prispôsobiť sa meniacim sa trhovým príležitostiam (konkurencii, dopytu, legislatíve, finančným podmienkam či technológiám).

Prostredníctvom outsourcingových kontraktov sú riziká rozdelené do siete niekoľko podnikov. Predovšetkým poskytovatelia, ak poskytujú svoje služby viacerým podnikom, redukujú riziká vychádzajúce z jedného podniku. Môžu totiž investovať (vrátane do výskumu a vývoja) v mene nie jedného podniku, ale menom všetkých svojich klientov. Podnik, ktorý ich služby kupuje, tak zdieľa riziká so všetkými ostatnými zákazníkmi svojho poskytovateľa. Súčasne však vznikajú nové riziká vyplývajúce zo závislosti na poskytovateľovi, jeho serióznosti a stabilite.

Riadenie outsourcingového rizika

Riziko je súčasťou outsourcingu, nemožno ho odstrániť, je treba s ním pracovať. Riziko zvyšuje najmä:

  • dĺžka obdobia, pre ktoré je naviazaný partnerský vzťah medzi zadávateľom a dodávateľom
  • blízkosť outsourcované oblasti strategickým rozhodovacím procesom,
  • nestabilné podmienky podnikania (trh) pre oboch partnerov vzťahu,
  • uponáhľaný výber dodávateľa,
  • voľba príliš problémovej oblasti, pre ktorú nebolo nájdené riešenie.

Náplňou riadenia rizika nie je len krízový plán, ale celý súbor aktivít pokrývajúcich všetky fázy životného cyklu outsourcingu. Riadenie rizika vo všetkých fázach procesu outsourcingu spolu navzájom súvisí. Tak ako všade inde, i v riadení rizika outsourcingu je jadrom rozhodovací proces. Rozhodovanie nie je spojené len s východzími fázami životného cyklu (stratégia outsourcingu, výber dodávateľa), ale i s fázou fungovania služby, a s ňou spojenou fázou riadenia vzťahu medzi zadávateľom a poskytovateľom. V každej fáze potrebuje manažér rizika výstižné kvalitné spoľahlivé informácie - receptory - a v každej fáze existujú špecifické efektory rozhodnutí. Monitoring procesu outsourcingu (v pojatí služby, nielen v pojatí transformácie) analýza získaných informácií, sledovanie platnosti východzieho cieľa a vyvíjajúcich sa podmienok, voľba vhodného nástroja prevencie a korekcie zistené alebo prognózované odchýlky - to sú prvky systému riadenia vzťahu.

Trendy vývoja outsourcingu

V najbližších rokoch možno očakávať:

  • absolútny rast trhu outsourcingu,
  • rast podielu outsourcingu v oblasti najdôležitejších procesov,
  • väčšiu pozornosť outsourcingu v najväčších spoločnostiach,
  • rast podielu služieb s premyslenou minimalizáciou rizika,
  • vznik podmienok pre širšie uplatnenie "Business Process Outsourcing",
  • postupne bude outsourcing stále viac novým typom vzťahov,
  • porastie podiel spoľahlivých referenčných aplikácií outsourcingu.
  • Outsourcing bude v plnej miere kombináciou - technologických, organizačných, ekonomických a ľudských aspektov.

Súhrn poznatkov o outsourcingu

  • v celom procese outsourcingu je treba byť realistom,
  • k outsourcingu je treba pristupovať systémovo a komplexne,
  • outsourcing je treba chápať ako dynamický proces,
  • rozhodnutie o outsourcingu musí mať väzbu na podnikovú stratégiu,
  • riziko je súčásťou projektu outsourcingu, je nutné poznať ho a ovládnuť
  • zložitejší outsourcing vyžaduje projektový prístup,
  • vývoj podmienok vzťahu je potrebné modelovať, simulovať a prognózovať.
  • riadeniu outsourcingového vzťahu je potrebné venovať rovnakú starostlivosť ako vzniku      vzťahu

Zhrnutie výhod a nevýhod outsourcingu IS/IT

Výhody

Nevýhody

prístup k svetovej úrovni služieb, technológií

nenávratnosť rozhodnutí

nové technológie bez vedľajších nákladov

riziká zadávateľa – nízka úroveň služieb, možnosť krachu poskytovateľa

rýchlejší nástup nových technológií

nutnosť riadenia vzťahu

odpadá zodpovednosť za oblasť a za jej riadenie

nutnosť investícií do oblasti ľudských zdrojov

vysoká operabilita

nekontrolovateľné toky interných informácií mimo podnik

menšie riziko úniku interných informácií

zložitá kvantifikovateľnosť prínosov

rozloženie nákladov – platenia za služby – a redukcia investícií

 

prísun peňazí

 

možnosť jednoduchšej fúzie podnikov

 

 

Záver

Outsourcing IS/IT sa stáva čoraz väčším fenoménom v podnikovej praxi. Umožňuje podniku dosahovať významnú konkurenčnú výhodu vďaka množstvu nezanedbateľných dôvodov. Hoci by sa na prvý pohľad mohlo zdať, že outsourcing IS/IT prináša iba výhody, manažéri sa v praxi často presviedčajú o opaku. Aby mohol byť outsourcing IS/IT prevádzkovaný úspešne je nutné venovať pozornosť taktiež riadeniu rizík z neho vyplývajúcich. Je potrebné si uvedomiť dôležitosť kontinuálnej starostlivosti manažmentu podniku o outsourcovanú funkčnú oblasť, či riadenie vzťahu s firmou, ktorá podniku outsourcing poskytuje.

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV

  • http://www.akamonitor.cz/outsourcing/outs1.htm
  • http://www.systemonline.cz/site/outsourcing_asp/sbs.htm
  • http://www.systemonline.cz/site/outsourcing_asp/upraven.htm
  • http://www.smed.cz/produkty.php?department=6
  • http://www.capacityllc.com/research/top_ten.pdf
  • http://www.syllogics.com/Research/viewpoints.pdf
  • http://news.com.com/2100-1011_3-5085055.html
  • http://itmanagement.earthweb.com/ecom/article.php/771261